Почему продавцы, кассиры, кладовщики, сборщики и другие линейные сотрудники увольняются вскоре после выхода. Разбираем причины ранней текучести, ошибки работодателей и способы снизить стоимость постоянного повторного найма.
Вакансия закрыта, новый сотрудник оформлен, первая смена состоялась. Для рекрутмента задача вроде бы выполнена. Но через неделю продавец сообщает, что работа ему не подходит, кладовщик перестаёт выходить на смены, а новый сборщик пишет заявление после первой зарплаты. Компания снова открывает ту же вакансию и начинает подбор практически с нуля.
Для бизнеса такая ситуация намного дороже обычного увольнения сотрудника, который проработал несколько лет. Деньги на привлечение кандидата уже потрачены, рекрутер провёл его через воронку, руководитель занимался вводом в работу, коллеги помогали новичку, возможно, компания оплатила форму, медосмотр или обучение. При этом человек ещё не успел выйти на нормальную производительность, а все вложения приходится повторять для следующего кандидата.
Ранняя текучесть при этом действительно распространена. Совместное исследование hh.ru и Dream Job показало, что 64% опрошенных хотя бы раз увольнялись с новой работы в первые полгода, а 23% принимали решение об уходе уже в первую неделю. Основной причиной участники называли расхождение между тем, что им рассказывали при найме, и реальной работой.
Для массового найма эта проблема особенно чувствительна. Продавца, кассира, комплектовщика или курьера обычно не ищут ради одного уникального проекта. Это человек, который должен ежедневно закрывать конкретный участок работы. Если он уходит через десять дней, компания получает не только новую вакансию, но и очередную недоукомплектованную смену.
Одна из самых дорогих ошибок начинается ещё до первого рабочего дня. Работодатель старается быстрее закрыть вакансию и сглаживает неудобные детали: говорит о доходе по верхней границе, не объясняет реальную нагрузку, вскользь упоминает дополнительные обязанности или обещает более удобный график, чем получается на практике.
Такой подход действительно может улучшить конверсию в согласие. Только дальше воронка ломается.
Продавец приходит на первую смену и выясняет, что кроме работы с покупателями нужно принимать поставки, разгружать коробки, следить за залом и регулярно подменять кассира. Кладовщик ожидал стандартную приёмку и комплектацию, а сталкивается с гораздо более высокой физической нагрузкой. Кассиру обещали стабильный 2/2, но уже на первой неделе просят закрыть несколько дополнительных смен.
Для работодателя каждая отдельная деталь может казаться несущественной. Для нового сотрудника они складываются в простой вывод: на собеседовании договорились о другой работе.
И здесь размер зарплаты уже не всегда спасает. По данным ещё одного исследования, посвящённого увольнениям на испытательном сроке, среди причин ухода сотрудники называли более высокую нагрузку по сравнению с обещанной, неудовлетворительные условия труда, конфликты с руководителем, плохо организованные процессы и расхождение реальности с информацией, полученной при трудоустройстве.
Поэтому вакансия должна не только привлекать человека, но и достаточно точно описывать то, что его ждёт. Если сотруднику торгового зала регулярно придётся работать на кассе, лучше сообщить об этом заранее. Если большая часть дохода зависит от премии, нужно объяснить механику её начисления. Если объект работает с тяжёлым товаром, это тоже не стоит оставлять до первого рабочего дня.
Посмотреть, как сейчас выглядят предложения работодателей, можно среди вакансий на uhead: для линейных позиций особенно хорошо видно, насколько кандидаты могут сравнивать не только зарплату, но и график, обязанности, требования к опыту и расположение объекта.
Можно сколько угодно рассказывать кандидату про сильную команду и выстроенные процессы, но первое впечатление о работодателе формируется довольно прозаично.
Человек приходит в назначенное время. Его действительно ждут? Руководитель знает, кто это? Понятно, куда положить вещи, где получить форму, кто покажет рабочее место и что делать в первые несколько часов?
Если ничего из этого не организовано, новый сотрудник очень быстро считывает отношение компании к найму.
Особенно плохо выглядит ситуация, когда руководитель впервые слышит о новичке непосредственно в момент его появления. Сотрудника отправляют «пока посмотреть, как работают остальные», коллеги не понимают, кто должен его обучать, а доступы или оборудование ещё не готовы. Для офисной позиции такой старт неприятен. Для человека, который может достаточно быстро найти похожую линейную работу в другом месте, это ещё и повод не тратить время.
Нормальная адаптация при этом не обязательно означает недельную корпоративную программу с презентациями. Продавцу нужен понятный первый день, кассиру – обучение кассе и процедурам, комплектовщику – объяснение маршрута работы с товаром и оборудованием. Человек должен понимать, что от него требуется сегодня, кто отвечает на вопросы и по каким критериям будет оцениваться его работа.
Чем проще позиция выглядит со стороны, тем чаще бизнес недооценивает необходимость такого ввода. Возникает мысль: «Что там объяснять, это же склад». Но новый сотрудник не знает внутренней системы адресного хранения, правил работы с ТСД, норм комплектации, процедуры при обнаружении брака и десятка локальных требований, которые для старой команды давно стали автоматическими.
Если всё это приходится собирать по кусочкам в течение первых смен, человек одновременно учится и получает замечания за то, чего ему никто нормально не объяснил. Хороший способ быстро потерять новичка.
Для линейного сотрудника компания в первые недели – это прежде всего непосредственный руководитель.
Не генеральный директор, не EVP из презентации и даже не рекрутер, с которым было приятное собеседование. Это директор магазина, администратор смены, заведующий складом или бригадир.
Если руководитель нормально объясняет задачи, отвечает на вопросы и не меняет договорённости по ходу работы, новичку проще закрепиться. Если первая неделя состоит из раздражённых замечаний, внезапных требований и фраз «тут все так работают», человек довольно быстро начинает смотреть другие вакансии.
Особенно полезно сравнивать текучесть между объектами одной сети. Если в 20 магазинах новые продавцы нормально проходят первые месяцы, а в трёх вакансия открывается снова практически после каждого выхода, рынок труда здесь вряд ли главный подозреваемый. Зарплатная политика одна, бренд тот же, рекрутинг часто централизованный. Различается управление на конкретной точке.
В такой ситуации можно месяцами увеличивать рекламный бюджет и приводить новых кандидатов. Результат будет повторяться, пока бизнес не разберётся с тем, что происходит после выхода.
Поэтому руководителям линейных подразделений полезно считать не только выполнение плана и показатели смены, но и раннюю текучесть. Если через одного управляющего за полгода прошли двадцать продавцов, а у соседней точки при похожих условиях команда стабильна, стоимость этих увольнений уже относится не только к HR.
Ещё один распространённый сценарий возникает из-за кадрового дефицита. Нового человека нанимают именно потому, что смена уже работает в неполном составе. Значит, компании хочется как можно быстрее получить полноценную дополнительную пару рук.
В результате вчерашний новичок почти сразу получает объём опытного сотрудника.
Для склада это может означать высокие нормы комплектации уже с первых дней. Для розницы – одновременную работу с залом, товаром и кассой. Для общепита – полноценную загрузку в пиковые часы практически без адаптационного периода.
С точки зрения операционки логика понятна: если людей не хватает, сложно выделить отдельного сотрудника, который будет спокойно обучать новичка. Но именно здесь недоукомплектованность начинает производить новую недоукомплектованность.
Человек не справляется с объёмом, получает негативную обратную связь, чувствует, что от него сразу ждут результата опытного сотрудника, и уходит. Смена снова остаётся без человека.
Это не означает, что первые недели нужно превращать в санаторий. Линейная работа может быть физически тяжёлой и интенсивной, и скрывать это от кандидата нет смысла. Но должна быть понятная точка, к которой сотрудник выходит на обычную норму, а не ожидание максимальной производительности с первого дня.
Для массового персонала график часто становится одной из главных причин выбора конкретной вакансии.
Человек может сознательно согласиться на меньшую зарплату ради 2/2, выбрать ночные смены из-за другой занятости или искать работу только рядом с домом, чтобы не тратить несколько часов на дорогу. Поэтому изменения графика после выхода воспринимаются не как небольшая организационная корректировка, а как изменение самой сделки между сотрудником и работодателем.
Особенно опасен постоянный режим подмен. В вакансии обещали 2/2, но из-за нехватки людей уже на второй неделе начинают просить выйти третий день подряд. Один раз сотрудник согласится. Потом ещё раз. Через месяц график, ради которого он выбрал эту работу, фактически перестанет существовать.
У бизнеса при этом появляется замкнутый круг: сотрудники увольняются, оставшиеся чаще выходят дополнительно, нагрузка растёт, после чего увольняется кто-то ещё.
Поэтому при высокой ранней текучести стоит посмотреть не только на официальный график, но и на фактическое количество дополнительных смен у новичков. Иногда причина постоянного повторного найма находится именно там.
Для сравнения собственных условий с рынком полезно смотреть реальные предложения по близким позициям: например, вакансии продавцов и другого линейного персонала на uhead показывают, что кандидаты могут выбирать между большим количеством вариантов без опыта и сравнивать предложения не только по сумме дохода.
Вакансия обещает «до 100 000 ₽». Кандидат слышит эту цифру, соглашается и выходит. В конце первого расчётного периода получает существенно меньше и только тогда окончательно понимает систему оплаты.
Дальше работодателю кажется, что сотрудник неожиданно уволился из-за денег. На самом деле проблема возникла ещё на этапе вакансии.
Для линейного персонала особенно важно разделять гарантированную и переменную части. Если доход зависит от количества смен, выполнения нормы, продаж, часов, заказов или премии подразделения, новый человек должен понимать это заранее.
Формулировка «можно получать до 120 тысяч» отвечает на вопрос о максимуме, но не отвечает на гораздо более важный вопрос: сколько обычно получает сотрудник при стандартном графике и что нужно сделать для получения большей суммы.
Первое начисление быстро проверяет все обещания рекрутера. Если цифры не совпадают с ожиданиями, доверие вернуть значительно сложнее.
Поэтому прозрачное описание дохода иногда снижает число откликов, зато повышает качество найма. Компания заранее отсеивает людей, которых не устраивает реальная экономика вакансии, вместо того чтобы обучить их и потерять после первой выплаты.
Не каждое раннее увольнение говорит о проблеме внутри компании.
Линейный сотрудник может продолжать получать предложения даже после выхода на работу. Если рядом открывается вакансия на 10 тысяч рублей выше, с более удобным графиком и дорогой до дома в 15 минут вместо часа, переход вполне рационален.
Особенно легко это происходит на позициях, где смена работодателя не требует долгой подготовки. Продавцу, кассиру, курьеру или сборщику не всегда нужно проходить пять этапов отбора и ждать месяц до нового выхода.
Поэтому конкурентоспособность вакансии нужно оценивать не только в момент публикации. Если текучесть резко выросла в конкретном районе или профессии, стоит проверить, не изменились ли предложения соседних работодателей.
На uhead можно отдельно посмотреть вакансии компаний с массовым наймом и сравнить условия, с которыми сталкивается кандидат. На площадке представлены, в частности, работодатели из розницы, доставки, логистики и общепита, а для многих линейных вакансий опыт не требуется.
Это не означает, что нужно автоматически перебивать любую ставку конкурента. Иногда более сильным предложением окажется удобный объект, стабильный график, понятная премия или нормальная адаптация. Но если человек может уйти на ту же работу через дорогу и получить заметно больше, объяснять увольнение недостаточной лояльностью довольно бессмысленно.
Общий показатель увольнений может скрывать проблему.
Если компания большая, сотрудники с многолетним стажем делают среднюю текучесть приемлемой, хотя среди новичков ситуация совсем другая. Поэтому имеет смысл отдельно смотреть, сколько людей остаются после первой недели, первого месяца и первых трёх месяцев.
Допустим, за квартал на работу вышли 100 человек. Через неделю осталось 88, через месяц – 65, через три месяца – 50. Тогда главный вопрос уже не в том, сколько кандидатов способен привести рекрутмент, а почему половина нанятых не закрепляется.
Дальше цифры нужно разбирать по объектам, профессиям, руководителям и источникам найма. Если сотрудники одного склада уходят заметно чаще, чем другого, сравниваются условия на объектах. Если высокая текучесть только у одной профессии, проверяются зарплата, нагрузка и требования именно к ней. Если кандидаты из определённого источника регулярно уходят через несколько дней, возможно, реклама формирует неправильные ожидания ещё до отклика.
Полезно считать и стоимость такого оборота. Новый сотрудник – это не только стоимость привлечения отклика. В неё входят время рекрутера и руководителя, оформление, обучение, форма, медосмотр, сниженная производительность в первые дни и новая недоукомплектованная смена после увольнения.
Если компания наняла 50 человек и 25 из них пришлось заменить в течение трёх месяцев, фактическая стоимость устойчивого найма будет совсем другой, чем cost per hire в обычном отчёте.
При высокой ранней текучести легко сделать неправильный вывод: раз люди постоянно уходят, нужно увеличить поток новых.
Так действительно можно поддерживать численность. Некоторые массовые модели найма годами работают именно так. Но сначала полезно понять цену такого решения.
Если компания способна снизить уход новичков с 40% до 20%, ей понадобится значительно меньше повторных наймов при том же количестве рабочих мест. Меньше денег уйдёт на привлечение, меньше времени руководители будут тратить на собеседования и ввод в работу, а сотрудники реже будут работать в недоукомплектованных сменах.
Поэтому при ранней текучести стоит проверить всю цепочку: насколько честно вакансия описывает условия, совпадает ли обещанный график с реальным, понимает ли человек структуру зарплаты, как проходит первый день, кто отвечает за обучение, с какой скоростью растёт нагрузка и насколько сильно результаты различаются между руководителями.
Если эти элементы работают нормально, а сотрудники всё равно уходят, тогда уже имеет смысл разбирать конкурентов, уровень зарплаты и особенности локального рынка.
На uhead работодатели могут бесплатно размещать вакансии и привлекать релевантных кандидатов, а среди текущих предложений есть массовые позиции в рознице, на складах, в доставке и других сегментах. Но хороший поток кандидатов решает только первую половину задачи. Для бизнеса выгоднее не просто закрыть вакансию сегодня, а получить сотрудника, которого не придётся искать заново через две недели.
Ранняя текучесть начинается не в день увольнения. Чаще её причины появляются намного раньше – в обещаниях вакансии, первой встрече с руководителем, графике, нагрузке и первых рабочих сменах. Именно поэтому снижать её нужно не дополнительным объёмом найма, а разбором того, что новый сотрудник видит после того, как уже сказал работодателю «да».
Ещё больше материалов о работе, карьере и найме в блоге uhead.
Разбираемся, почему линейный персонал быстро увольняется, какие причины текучести можно выявить заранее и что работодателю изменить в графике, адаптации, управлении и условиях работы.
Разбираем профессии, где не приходится постоянно работать рядом с руководителем: доставка, склад, сборка заказов и другие варианты. Объясняем, где действительно больше самостоятельности, а где контроль просто переходит в приложение, нормативы и показатели.
Разбираемся, зачем компании внутренний кадровый резерв, какие сотрудники действительно должны в него попадать, как готовить людей к новым ролям и почему одного списка потенциальных кандидатов недостаточно.