Как организовать наставничество в компании: кого выбирать наставником, какие задачи ему ставить, как построить первые недели новичка и понять, действительно ли система работает.
Назначить опытного сотрудника «помогать новичку» – еще не значит создать систему наставничества. Во многих компаниях она именно так и выглядит: новый человек выходит на работу, руководитель показывает ему рабочее место, а затем просит одного из коллег ввести его в курс дела.
Дальше всё зависит от конкретного наставника. Один подробно объясняет процессы, второй ограничивается фразой «если что – спрашивай», третий сам перегружен задачами и воспринимает новичка как дополнительную работу.
В результате два человека на одной и той же должности могут получить совершенно разный опыт первых недель.
Наставничество работает только тогда, когда компания заранее понимает, чему необходимо научить сотрудника, кто за это отвечает и какой результат должен быть получен к определенному моменту.
Особенно это важно для линейных позиций: продавцов, кассиров, сотрудников склада, администраторов, операторов и других специалистов, которых нужно достаточно быстро вводить в рабочий процесс.
Главная ошибка – пытаться с помощью наставника решить сразу всё.
Наставник не обязан одновременно быть руководителем, корпоративным психологом, контролером и персональным преподавателем.
Его основная задача – помочь новому сотруднику быстрее разобраться в работе и начать выполнять её самостоятельно.
Поэтому до запуска программы стоит определить конкретный результат.
Например, через первую неделю новый сотрудник должен:
Для разных должностей эти требования будут отличаться. У продавца один набор задач, у сотрудника склада – другой, у администратора – третий.
Чем конкретнее результат, тем проще выстроить процесс обучения и проверить, действительно ли наставничество помогает.
Опыт работы и способность обучать других – разные вещи.
Сотрудник может показывать отличный результат, но не уметь объяснять свои действия. Он давно выполняет многие операции автоматически и уже не помнит, какие вещи были непонятны ему самому в первые дни.
Кроме того, сильный специалист не обязательно хочет заниматься новичками.
Если наставничество воспринимается как дополнительная обязанность, которую человеку просто добавили сверху, качество такого обучения обычно быстро падает.
При выборе наставника полезно учитывать:
Важно и желание самого человека. Иногда менее опытный, но заинтересованный сотрудник оказывается лучшим наставником, чем специалист с десятилетним стажем.
Формулировка «помоги ему освоиться» слишком расплывчата.
Наставник должен понимать, за что именно он отвечает.
Например:
При этом нужно заранее обозначить границы.
Решения о графике, дисциплине, премировании или дальнейшем трудоустройстве остаются ответственностью руководителя. Наставник помогает освоить работу, но не должен превращаться в неформального начальника.
Так уменьшается вероятность конфликтов и ситуаций, когда новый сотрудник получает разные указания от руководителя и наставника.
Попытка объяснить человеку всю работу в первый день почти всегда заканчивается одинаково: большую часть информации он забывает.
Гораздо эффективнее распределить её по этапам.
Новичку достаточно разобраться в базовых вещах:
Не стоит в этот же день перегружать человека исключениями, редкими ситуациями и всеми внутренними регламентами компании.
На этом этапе сотрудник начинает самостоятельно выполнять основные операции под контролем наставника.
Важно не просто показать правильный способ, но и дать человеку сделать задачу самому.
Именно здесь становятся заметны реальные пробелы в понимании.
К этому моменту сотрудник должен постепенно становиться самостоятельным.
Наставник уже не сопровождает каждую задачу, а подключается в сложных или нестандартных ситуациях.
В конце периода полезно проверить, какие процессы сотрудник освоил полностью, а где ему ещё нужна помощь.
Если наставник каждый раз обучает нового сотрудника своими словами, содержание программы неизбежно меняется.
Один расскажет про важное правило, другой забудет. Третий добавит собственные привычки, которые вообще не являются стандартом компании.
Поэтому базовую часть адаптации лучше зафиксировать.
Это может быть простой чек-лист:
Необязательно превращать такой документ в многостраничный регламент.
Его задача – гарантировать, что каждый новичок получает одинаковый необходимый минимум информации независимо от того, кто стал его наставником.
Классическая ошибка первых смен – сотрудник несколько часов наблюдает за опытным коллегой.
Кажется, что так безопаснее: сначала человек посмотрит, затем повторит.
На практике пассивное наблюдение быстро перестает быть полезным.
После демонстрации новичку нужно как можно раньше попробовать выполнить задачу самостоятельно. Наставник может находиться рядом, исправлять ошибки и объяснять непонятные моменты.
Хорошая схема выглядит примерно так: наставник показывает действие, выполняет его вместе с новичком, затем сотрудник повторяет сам.
Так быстрее становится понятно, что человек действительно понял, а что только выглядело понятным со стороны.
Первые недели часто осложняются не сложностью самой работы, а страхом показаться некомпетентным.
Новичок не понимает процесс, но видит, что остальные выполняют его автоматически. Переспрашивать неудобно. В итоге человек пытается догадаться самостоятельно и делает ошибку.
Задача наставника – заранее снять эту проблему.
Новый сотрудник должен понимать, что вопросы в первые недели нормальны.
Причём иногда повторяющиеся вопросы новичков полезны самой компании. Если разные люди постоянно не понимают один и тот же этап, возможно, проблема не в сотрудниках, а в инструкции или организации процесса.
Так наставничество становится ещё и способом находить слабые места внутри рабочих процессов.
Если наставнику одновременно нужно выполнять собственную норму и постоянно заниматься новичком, одна из задач неизбежно начнёт страдать.
Чаще всего страдает обучение.
Наставник показывает базовые действия, после чего возвращается к своей работе, а новичок остаётся разбираться самостоятельно.
Поэтому нагрузку стоит учитывать заранее.
В первые дни может потребоваться временно снизить объём обычных задач наставника или выделить конкретные часы на работу с новичком.
Если компания регулярно принимает новых сотрудников, наставничество вообще стоит рассматривать как отдельную функцию, а не как бесплатное дополнение к основной должности.
Дополнительная ответственность должна иметь понятную ценность и для самого сотрудника.
Мотивация необязательно ограничивается денежной доплатой, хотя при регулярной нагрузке она вполне логична.
Можно использовать:
Главное – не превращать наставника в человека, которому постоянно передают новичков просто потому, что «он хорошо объясняет».
Со временем это может привести к перегрузке и отказу от самой роли.
Если новый сотрудник уволился через две недели, это не означает автоматически, что наставник плохо сработал.
Причина может быть в графике, условиях, ожиданиях, руководителе или в том, что человеку просто не подошла работа.
Поэтому результат наставничества лучше оценивать по нескольким признакам.
Например:
Можно также сравнивать сотрудников, проходивших структурированное наставничество, с теми, кого раньше вводили в работу без системы.
Если первые быстрее достигают нормальной производительности и требуют меньше постоянной поддержки, программа действительно работает.
После первых недель полезно отдельно поговорить и с новым сотрудником, и с наставником.
У новичка можно спросить:
У наставника – какие трудности возникали у сотрудника, какие этапы занимали больше времени и какие вопросы повторяются у разных новичков.
Такая обратная связь позволяет постепенно улучшать программу.
В результате каждая следующая адаптация становится чуть более понятной, а сама система перестаёт зависеть только от опыта конкретного наставника.
Система адаптации должна соответствовать тому, кого компания вообще приглашает на работу.
Если вакансия рассчитана на кандидатов без опыта, нельзя строить первые смены так, будто человек уже знаком со всеми процессами.
Например, среди вакансий продавцов-консультантов на uhead встречаются предложения для кандидатов с разным уровнем опыта. Если работодатель готов рассматривать новичков, это должно отражаться не только в требованиях вакансии, но и в том, как компания вводит человека в работу.
То же относится к сотрудникам склада, администраторам, курьерам и другим линейным позициям.
Нельзя одновременно расширять аудиторию кандидатов за счёт людей без опыта и ожидать, что после первого инструктажа они будут работать на уровне опытного сотрудника.
Качественная адаптация зависит и от того, насколько ожидания человека совпадают с реальной работой.
Если в вакансии одна нагрузка и график, а после выхода сотрудник сталкивается с другими условиями, даже лучший наставник не исправит ситуацию.
Поэтому ещё на этапе поиска стоит понятно описывать обязанности, требования и условия работы.
В каталоге вакансий uhead работодатели могут публиковать предложения для разных категорий специалистов, а кандидаты заранее знакомятся с условиями и требованиями. Чем конкретнее описана работа до выхода, тем меньше времени наставнику придётся тратить на исправление неверных ожиданий уже после трудоустройства.
Хорошая система наставничества не должна зависеть от того, повезло ли новичку попасть к терпеливому коллеге.
Работодатель заранее определяет, чему человек должен научиться, выбирает подходящего наставника, разбивает адаптацию на этапы и фиксирует обязательный минимум в чек-листе.
При этом новичку дают возможность не только наблюдать, но и как можно раньше выполнять реальные задачи самостоятельно. Наставник получает понятную роль, время и мотивацию, а компания регулярно собирает обратную связь и корректирует программу.
На uhead для работодателей можно размещать вакансии и подробнее рассказывать кандидатам об условиях работы и компании. Если в бизнесе действует система наставничества для новичков, это тоже стоит обозначать в предложении: для кандидата без опыта возможность получить понятную поддержку в первые недели может стать важным аргументом при выборе работодателя.
Наставничество не должно превращать первые недели сотрудника в бесконечное обучение. Его задача противоположная – помочь человеку быстрее стать самостоятельным и нормально встроиться в рабочий процесс.
Ещё больше материалов о работе, карьере и найме в блоге uhead.
Разбираемся, почему линейный персонал быстро увольняется, какие причины текучести можно выявить заранее и что работодателю изменить в графике, адаптации, управлении и условиях работы.
Разбираем профессии, где не приходится постоянно работать рядом с руководителем: доставка, склад, сборка заказов и другие варианты. Объясняем, где действительно больше самостоятельности, а где контроль просто переходит в приложение, нормативы и показатели.
Разбираемся, зачем компании внутренний кадровый резерв, какие сотрудники действительно должны в него попадать, как готовить людей к новым ролям и почему одного списка потенциальных кандидатов недостаточно.