Почему кандидаты соглашаются на работу, но не выходят в первый день, сколько бизнес теряет из-за невыходов и какие изменения в найме помогают снизить их количество. Практические рекомендации для розницы, складов, доставки и других массовых позиций.
Кандидат прошел собеседование, согласовал условия, подтвердил дату выхода, а утром перестал отвечать на сообщения. В назначенное время его нет на рабочем месте. Через несколько часов становится понятно, что человек не придет вообще.
Для бизнеса это выглядит как простой отказ кандидата. На самом деле к этому моменту компания уже потратила на него время и деньги. Рекрутер обработал отклик, провел разговор, передал информацию руководителю, кто-то организовал оформление, а иногда ещё и подготовил форму, пропуск или рабочее место. В случае массового найма к этому добавляется стоимость рекламного трафика и работы нескольких сотрудников.
Особенно болезненны невыходы там, где каждый человек закрывает конкретную смену. Если на складе должно работать десять комплектовщиков, а один не пришёл, нагрузка распределяется между остальными. Если в магазине не вышел кассир, приходится срочно перестраивать график. Если курьер не пришёл к началу смены, часть заказов приходится перераспределять между другими исполнителями.
Поэтому снижать невыходы выгоднее, чем просто постоянно увеличивать количество откликов. Если компания получает достаточно кандидатов, но значительная часть исчезает между согласованием условий и первой сменой, проблема находится уже не только в привлечении.
Самая очевидная причина – кандидат нашёл другую работу. Но за этой формулировкой скрывается несколько разных сценариев.
Человек мог параллельно откликнуться на десять вакансий и выбрать то предложение, которое получил первым. Другой работодатель мог предложить больше денег. Ещё один оказался ближе к дому. Кандидату мог не подойти фактический график после того, как он подробнее его узнал.
Иногда причина гораздо проще: человек изначально не был уверен, что хочет работать именно здесь. Он согласился на собеседовании, потому что не хотел сразу отказывать, а потом просто перестал выходить на связь.
В массовом найме это особенно заметно. Кандидат может одновременно рассматривать несколько предложений продавца, кассира, комплектовщика или курьера и принимать окончательное решение буквально за один день.
Поэтому задача работодателя состоит не в том, чтобы получить формальное «да». Нужно довести кандидата от согласия до фактического выхода.
Если зарплата, график или обязанности становятся окончательно понятны только после собеседования, риск невыхода увеличивается.
Например, в объявлении указано «до 100 000 рублей». Кандидат представляет, что именно столько он сможет получать при стандартном графике. На собеседовании выясняется, что гарантированная часть значительно ниже, а максимальный доход зависит от большого количества смен и выполнения дополнительных условий.
Формально компания ничего не скрывала. Но ожидания кандидата уже сформировались иначе.
То же происходит с графиком. Человек откликается на позицию продавца, видит 2/2, а потом узнаёт, что в первые месяцы возможны частые подмены. Или соглашается на работу на складе, рассчитывая на дневные смены, а при оформлении выясняется, что периодически придётся выходить ночью.
Чем больше расхождение между ожиданием и реальностью, тем выше вероятность, что кандидат исчезнет ещё до первой смены.
Поэтому описание позиции должно отвечать на основные вопросы заранее: сколько можно заработать при обычном графике, сколько часов длится смена, где находится рабочее место, какие обязанности будут у сотрудника и какие требования являются обязательными.
Для сравнения условий с другими работодателями можно посмотреть актуальные вакансии на uhead. В массовом найме кандидат почти всегда сравнивает несколько предложений, поэтому работодателю полезно понимать, что именно он увидит рядом со своей позицией.
Кандидат согласился работать. Руководитель должен подтвердить его кандидатуру. Потом нужно дождаться ответа отдела кадров, назначить оформление, собрать документы и только после этого назвать дату первой смены.
На каждом дополнительном этапе есть риск.
Для дефицитных линейных специалистов несколько дней могут быть критичными. Пока компания согласовывает кандидата, он уже успевает получить другое предложение и выйти к конкуренту.
Особенно странно выглядит ситуация, когда работодатель сам говорит человеку: «Мы вам перезвоним». Кандидат воспринимает это как отсутствие окончательного решения и продолжает поиск.
Поэтому в массовом найме скорость является отдельной метрикой. Нужно измерять не только срок закрытия вакансии, но и время от отклика до первого контакта, от собеседования до решения и от согласия до первой смены.
Чем меньше неопределенности между этапами, тем ниже вероятность, что кандидат выпадет из воронки.
Одна из распространённых ошибок – считать, что после договорённости работа рекрутера закончена.
На самом деле период между согласием и выходом является отдельным этапом найма.
Если человек согласился в понедельник, а выйти должен в пятницу, четыре дня он продолжает жить своей обычной жизнью. Он может получить другое предложение, передумать, обсудить работу с родственниками или просто забыть часть условий.
Поэтому контакт перед первой сменой должен быть нормальным рабочим процессом, а не попыткой в последний момент выяснить, придет ли человек.
Например, после согласования можно отправить кандидату сообщение с подтверждением условий, адресом, временем выхода, контактами ответственного сотрудника и краткой информацией о том, что будет происходить в первый день. За день до выхода стоит подтвердить договоренность.
Здесь важно не превращать коммуникацию в бесконечные напоминания. Кандидату не нужно писать каждый день «Вы точно придете?». Гораздо полезнее дать ему конкретную информацию и возможность быстро задать вопрос, если что-то изменилось.
Для офисного сотрудника разница между двумя адресами может быть несущественной. Для продавца, кладовщика или сборщика, который работает пять или шесть дней в неделю, дорога является частью условий труда.
Кандидат мог согласиться на вакансию, потому что зарплата показалась привлекательной. Но после расчёта маршрута выяснилось, что дорога занимает полтора часа в одну сторону и требует двух пересадок.
Если рядом есть другой склад с сопоставимым доходом, выбор становится очевидным.
Поэтому адрес лучше указывать максимально конкретно. Если объект находится далеко от метро или остановки, полезно заранее сообщить, как до него добраться. Если компания предоставляет развозку, это должно быть заметным преимуществом предложения.
Иногда невыходы можно сократить не повышением зарплаты, а более точным подбором кандидатов по географии.
Чем больше времени проходит между согласием и выходом, тем больше возможностей у кандидата передумать.
Это не означает, что человека нужно отправлять на работу через час после собеседования при любых обстоятельствах. Но если оформление позволяет, длинный промежуток лучше не создавать без необходимости.
Особенно это важно для массовых позиций. Кандидат, который ищет работу продавцом, кассиром или сотрудником склада, скорее всего, продолжает откликаться до момента фактического выхода. Сам факт согласия не останавливает его поиск.
Если компания может провести оформление во вторник и вывести человека в среду, нет большого смысла назначать первую смену на следующую неделю только потому, что так удобнее внутреннему процессу.
Скорость здесь работает в пользу работодателя.
Даже если кандидат пришёл, проблема ещё не решена.
Новый сотрудник может приехать на объект и обнаружить, что руководителя нет, форма не готова, документы не оформлены, никто не знает о его выходе, а рабочее место занято.
После такого старта вероятность быстрого увольнения значительно выше. А иногда человек уходит прямо в течение первой смены.
Для линейного персонала первый день должен быть максимально понятным. Кто встречает сотрудника? Куда ему пройти? Что взять с собой? Сколько длится оформление? Кто покажет рабочее место? Когда начинается полноценная смена? Что нужно сделать в первые часы?
Необязательно создавать сложную программу адаптации. Важнее убрать неопределённость.
Если речь идёт о продавце, человеку нужно показать торговый зал, кассу, подсобное помещение, правила работы с товаром и познакомить с ответственным руководителем. Новому сотруднику склада необходимо объяснить базовые процессы, технику безопасности и порядок выполнения задач. Для курьера важно заранее объяснить правила работы, маршрут и необходимые инструменты.
Чем организованнее выглядит первый день, тем меньше вероятность, что кандидат решит: «Похоже, я ошибся с выбором».
Отдельная причина невыходов появляется, когда рекрутинг и операционная команда работают разрозненно.
Рекрутер договорился с кандидатом, но информация не дошла до директора магазина. Или руководитель получил сообщение, но не подтвердил, что действительно готов принять сотрудника в назначенный день.
В результате кандидат приезжает, а его никто не ждёт.
Для небольшого бизнеса такой сбой может показаться единичным случаем. В сети из десятков объектов он быстро превращается в системную проблему.
Поэтому перед первой сменой должно быть чёткое подтверждение с обеих сторон: кандидат знает, куда и когда приезжать, а объект знает, кто именно выходит.
Если компания нанимает десятки людей в месяц, такие процессы лучше стандартизировать. Чем больше участников задействовано в найме, тем меньше информации должно зависеть от личных переписок и памяти отдельных сотрудников.
Фраза «у нас много невыходов» слишком общая, чтобы принять решение.
Нужно понимать, где именно теряются люди.
Допустим, 100 кандидатов согласились выйти на работу. 15 отказались ещё до оформления, 10 перестали отвечать после назначения даты, а 5 не пришли непосредственно на первую смену.
Это три разные проблемы.
В первом случае стоит проверить условия и работу с возражениями. Во втором – скорость коммуникации и период ожидания. В третьем – напоминание, логистику, оформление и организацию первого дня.
Можно также сравнивать невыходы между объектами. Если в одной сети на 100 согласившихся выходят 95 человек, а в другой точке только 70, причина вряд ли исключительно в рынке труда.
То же самое касается руководителей. Если у одного управляющего новые сотрудники регулярно выходят и остаются, а у другого большинство кандидатов исчезает ещё до первой смены, нужно смотреть на его работу с людьми и процессами.
Когда компания видит много невыходов, естественная реакция – привлечь ещё больше кандидатов.
Было 100 откликов – нужно получить 200. Было 200 – нужно 400.
Иногда это действительно помогает поддерживать необходимое количество выходов. Но стоимость такого решения растёт вместе с объёмом привлечения.
Если половина кандидатов теряется после согласования, удвоение потока просто увеличит количество потерянных людей.
Гораздо эффективнее сначала посмотреть на конверсию между этапами. Например, компания получает 500 откликов, проводит 100 собеседований, делает 50 предложений и получает 30 выходов. Если после изменения коммуникации и сокращения срока оформления до выхода удаётся получить 40 выходов из тех же 50 предложений, бизнес получает десять дополнительных сотрудников без пропорционального увеличения потока кандидатов.
Именно поэтому невыходы являются не только проблемой рекрутмента, но и показателем качества всей системы найма.
Снизить количество невыходов обычно можно без масштабной перестройки процесса. Начать стоит с базовых вещей.
Первое – привести описание условий в вакансии к реальности. Зарплата, график, адрес, нагрузка и требования должны совпадать с тем, что кандидат услышит на собеседовании и увидит после выхода.
Второе – сократить паузу между собеседованием и решением. Если кандидат подходит, ему стоит как можно быстрее сообщать следующий шаг.
Третье – не оставлять человека без информации до первой смены. После согласования нужно подтвердить дату, время, адрес и контакты ответственного сотрудника.
Четвёртое – заранее подготовить первый день. Руководитель должен знать о выходе, рабочее место и необходимые документы должны быть готовы.
Пятое – анализировать причины невыходов, а не просто считать их количество. Если люди массово отказываются из-за графика, бессмысленно увеличивать рекламный бюджет. Если исчезают после того, как узнают реальную зарплату, нужно менять предложение или хотя бы корректно описывать его с самого начала.
После того как компания проверила собственную воронку, можно оценивать объём входящих кандидатов. Для массового найма особенно важно иметь возможность быстро размещать несколько категорий позиций одновременно.
На uhead работодатели могут публиковать вакансии и получать отклики кандидатов, которые подходят под заданные критерии. Для розницы можно отдельно работать с вакансиями продавцов-консультантов, кассиров, а для складских и логистических задач – с вакансиями сотрудников склада и сборщиков заказов.
Но сам по себе источник кандидатов не гарантирует выход. Если человек согласился на работу, а затем исчез, нужно искать причину между предложением и первой сменой.
В итоге задача бизнеса состоит не в том, чтобы добиться от каждого кандидата обещания прийти. Важно построить процесс, в котором человеку понятно, куда он выходит, сколько заработает, какой будет график, что его ждёт в первый день и кто встретит его на рабочем месте. Чем меньше неизвестности остаётся после согласия, тем меньше вероятность, что кандидат передумает или просто не появится.
Для массового найма это особенно важно: один невыход может выглядеть как мелкая неприятность, но десятки невыходов в месяц превращаются в постоянные расходы на повторный подбор, переработки и недоукомплектованные смены. Поэтому снижение невыходов стоит рассматривать как отдельную задачу бизнеса, а не как неизбежную часть массового найма.
Ещё больше материалов о работе, карьере и найме в блоге uhead.
Разбираемся, почему линейный персонал быстро увольняется, какие причины текучести можно выявить заранее и что работодателю изменить в графике, адаптации, управлении и условиях работы.
Разбираем профессии, где не приходится постоянно работать рядом с руководителем: доставка, склад, сборка заказов и другие варианты. Объясняем, где действительно больше самостоятельности, а где контроль просто переходит в приложение, нормативы и показатели.
Разбираемся, зачем компании внутренний кадровый резерв, какие сотрудники действительно должны в него попадать, как готовить людей к новым ролям и почему одного списка потенциальных кандидатов недостаточно.