Чем действительно могут отличаться сотрудники разных возрастов и почему делить коллектив на зумеров, миллениалов и старшие поколения не всегда полезно. Разбираем, как выстраивать управление, мотивацию и коммуникацию в разновозрастной команде.
Про сотрудников разных поколений принято говорить так, будто перед работодателем несколько совершенно разных типов людей. Зумерам приписывают нежелание перерабатывать и стремление быстро менять работу, миллениалам – постоянный поиск развития и смысла, старшим сотрудникам – осторожное отношение к изменениям и технологиям.
Проблема в том, что в реальной команде эти характеристики легко перестают работать.
Двадцатилетний сотрудник может годами оставаться в одной компании, если его устраивают условия. Человек старшего возраста может быстрее коллег освоить новую систему учёта. Один сотрудник хочет карьерного роста, другой сознательно предпочитает стабильную должность без дополнительной ответственности – и возраст здесь не всегда объясняет разницу.
Для работодателя гораздо полезнее смотреть не на год рождения, а на конкретного человека: его опыт, мотивацию, жизненную ситуацию, ожидания от работы и требования к условиям.
Поколенческие различия действительно могут проявляться в отношении к технологиям, форматам коммуникации или карьерным ожиданиям. Но превращать их в готовые управленческие правила опасно.
Если руководитель заранее считает, что молодой сотрудник «всё равно через полгода уйдёт», ему могут реже предлагать серьёзные задачи и меньше вкладываться в развитие. Если от старшего сотрудника ожидают сопротивления новым инструментам, его могут вообще не включать в проекты, где эти инструменты используются.
В результате стереотип начинает влиять на решения компании сильнее, чем реальное поведение человека.
Вместо вопроса «как мотивировать зумеров?» полезнее задавать более конкретные вопросы:
Ответы на них дают гораздо больше для управления, чем принадлежность к условному поколению.
Многие различия, которые работодатели объясняют поколением, на самом деле связаны с возрастом и жизненной ситуацией.
Студенту может быть особенно важен гибкий график, потому что работу приходится совмещать с учёбой. Родителю маленького ребёнка – предсказуемое расписание. Сотруднику с большим стажем – стабильность и понятность условий. Человеку, который только начинает карьеру, – возможность быстро получить опыт.
Через пять или десять лет приоритеты того же человека могут измениться.
Например, сегодня кандидат выбирает работу курьером, потому что ему важна возможность самостоятельно сочетать занятость с другими делами. Позже тот же человек может искать более стабильный график или переходить в совершенно другую сферу.
Поэтому один из самых полезных принципов для руководителя – не пытаться объяснять потребности сотрудников только возрастом.
Даже внутри одной возрастной группы люди могут ценить работу совершенно по-разному.
Для одного сотрудника главный фактор – зарплата. Для другого – график. Для третьего – возможность не тратить два часа на дорогу. Кто-то хочет стать руководителем, а кто-то совершенно не заинтересован в управленческой позиции, зато готов стать сильным специалистом.
Поэтому система мотивации, построенная только на предположениях, часто работает хуже, чем кажется.
Например, компания решает, что молодым сотрудникам обязательно нужны корпоративные мероприятия и яркая внутренняя культура. Но для конкретной команды важнее возможность заранее знать расписание смен.
Другой работодатель делает ставку на карьерный рост, хотя значительная часть сотрудников ценит именно стабильность и не хочет менять текущую роль.
Понять реальные мотиваторы можно через регулярную обратную связь, разговоры с руководителями подразделений, анализ причин увольнений и отказов от предложений.
Разновозрастной командой сложно управлять, если компания пытается предложить всем один сценарий работы.
Где возможно, лучше давать сотрудникам несколько вариантов.
Это может касаться:
Для массовых позиций особенно важны график и расположение. Например, человек, который рассматривает вакансии продавца-консультанта, может выбирать не только по зарплате. Возможность работать ближе к дому или подобрать подходящий режим смен иногда становится более сильным аргументом.
При этом выбор не означает, что компания должна полностью перестраивать процессы под каждого сотрудника. Речь скорее о том, чтобы использовать несколько доступных форматов там, где это не мешает работе бизнеса.
Один из самых устойчивых стереотипов – молодые сотрудники легко осваивают любые технологии, а старшим обязательно требуется дополнительное обучение.
На практике опыт использования конкретного инструмента намного важнее возраста.
Сотрудник может активно пользоваться смартфоном и социальными сетями, но впервые столкнуться с корпоративной CRM. Другой человек может быть значительно старше, но много лет работать с профессиональными системами и быстрее разобраться в новой программе.
Поэтому при внедрении новых инструментов лучше оценивать реальный уровень подготовки.
Кому-то достаточно короткой инструкции. Другому нужен демонстрационный пример. Третьему удобнее один раз выполнить задачу вместе с коллегой.
Особенно важно учитывать это на линейных позициях, где сотрудники используют терминалы, приложения, системы учёта или другие рабочие инструменты. Например, в вакансиях сотрудников склада работодатели могут указывать работу с оборудованием и программами, но сам навык часто формируется уже в процессе адаптации.
Молодым сотрудникам часто приписывают готовность менять работу при первой возможности. Из-за этого руководитель может заранее меньше вкладываться в такого человека.
Но решение об увольнении зависит не только от возраста.
Если сотрудник сталкивается с хаотичным графиком, непонятными требованиями, плохой коммуникацией или значительно более выгодным предложением, вероятность ухода увеличивается независимо от поколения.
То же самое работает и в обратную сторону. Если условия понятны, руководитель адекватен, работа соответствует ожиданиям и сотрудник видит для себя смысл оставаться, молодой возраст сам по себе не означает скорого увольнения.
Для бизнеса полезнее анализировать конкретные причины ухода сотрудников разных групп, чем объяснять всё поколенческими характеристиками.
Ещё один распространённый стереотип касается отношения к развитию.
Считается, что молодые сотрудники хотят быстро расти, а старшие предпочитают стабильность. В реальности амбиции распределяются гораздо сложнее.
Не каждый человек хочет становиться руководителем. Для некоторых повышение означает не развитие, а дополнительные обязанности и стресс.
Поэтому карьерные маршруты лучше делать разными.
Один сотрудник может двигаться в управление. Другой – становиться экспертом. Третий – осваивать дополнительные функции и увеличивать доход без смены должности.
Если компания признаёт только вертикальный рост, часть сильных сотрудников рано или поздно сталкивается с выбором: становиться руководителем, хотя им этого не хочется, или искать развитие в другом месте.
Различия в привычных каналах общения действительно могут быть заметны.
Кто-то предпочитает обсудить вопрос лично. Кому-то удобнее получить задачу письменно. Один сотрудник нормально воспринимает звонок, другой хочет видеть информацию в рабочем чате.
Но и здесь лучше не делить сотрудников исключительно по возрасту.
Компания может установить понятные правила для всей команды. Например:
Когда правила едины и понятны, необходимость угадывать предпочтения каждого поколения становится значительно меньше.
Возрастные стереотипы могут незаметно влиять на решения о найме, обучении и повышении.
Молодому сотруднику могут не доверять ответственность из-за небольшого стажа. Более старшему – не предложить развитие, потому что руководитель предполагает, что ему это неинтересно.
В обоих случаях компания рискует потерять сильного человека.
Поэтому критерии должны быть связаны с результатом работы: компетенциями, навыками, готовностью брать ответственность и реальными достижениями.
Это касается и найма. Если возраст не является объективным условием работы, он не должен заменять оценку опыта и профессиональных качеств.
В каталоге вакансий uhead можно увидеть предложения для самых разных категорий кандидатов – от позиций без опыта до работы, где требуются конкретные профессиональные навыки. Для работодателя полезнее заранее определить именно необходимые критерии кандидата, а не пытаться описывать его через возраст.
Стереотипы удобны тем, что дают простое объяснение сложному поведению.
Молодой сотрудник уволился – «зумеры нигде не задерживаются». Старший не сразу разобрался в новом сервисе – «этому поколению тяжело с технологиями». Человек отказался от повышения – «у него нет амбиций».
Но такие объяснения редко помогают управлению.
Если сотрудник уволился, лучше понять причину. Если ему сложно работать с инструментом – определить, чего именно не хватает. Если он не хочет становиться руководителем – выяснить, какой вариант развития ему интересен.
Чем крупнее и разнообразнее команда, тем хуже работают универсальные ярлыки.
Разные кандидаты действительно оценивают предложение по-разному. Поэтому полезно не пытаться писать вакансию «для поколения», а давать человеку достаточно информации для самостоятельного выбора.
В вакансии стоит ясно указывать:
Так каждый кандидат сможет самостоятельно оценить, насколько предложение соответствует его ситуации.
На uhead для работодателей компания может разместить вакансию и задать портрет подходящего кандидата. При этом работодателю выгоднее строить требования вокруг профессиональных критериев, опыта и реальных условий работы, а не предположений о том, как должен вести себя человек определенного возраста.
Профиль компании также помогает заранее показать кандидату больше контекста: рассказать о команде, условиях работы и корпоративной культуре. Это особенно полезно для разновозрастной аудитории – каждый человек может обратить внимание именно на те особенности работодателя, которые важны ему.
Управлять разновозрастной командой не значит создавать отдельные правила для зумеров, миллениалов и сотрудников старших поколений.
Гораздо эффективнее построить систему, в которой понятны требования, есть нормальная обратная связь, решения о развитии принимаются по результатам работы, а сотрудникам там, где это возможно, предлагают выбор.
Возраст действительно может влиять на жизненный опыт и обстоятельства человека. Но он не определяет автоматически отношение к работе, технологиям, карьерному росту или компании.
Поэтому работодателю выгоднее отказаться от вопроса «как управлять конкретным поколением» и заменить его другим: что нужно этой команде и каждому сотруднику, чтобы нормально выполнять свою работу.
Такой подход требует чуть больше внимания, чем готовый набор стереотипов, зато значительно лучше работает в реальной компании.
Ещё больше материалов о работе, карьере и найме в блоге uhead.
Разбираемся, почему линейный персонал быстро увольняется, какие причины текучести можно выявить заранее и что работодателю изменить в графике, адаптации, управлении и условиях работы.
Разбираем профессии, где не приходится постоянно работать рядом с руководителем: доставка, склад, сборка заказов и другие варианты. Объясняем, где действительно больше самостоятельности, а где контроль просто переходит в приложение, нормативы и показатели.
Разбираемся, зачем компании внутренний кадровый резерв, какие сотрудники действительно должны в него попадать, как готовить людей к новым ролям и почему одного списка потенциальных кандидатов недостаточно.