Почему сотрудники увольняются и как снизить текучесть персонала. Разбираем причины ухода, ошибки найма, адаптацию, нагрузку, график, работу руководителей и способы удержания сотрудников.
Текучесть персонала редко начинается в тот момент, когда сотрудник приносит заявление об увольнении. Обычно к этому моменту решение уже принято, а причины накопились гораздо раньше: условия оказались не такими, как ожидалось, график постоянно меняется, нагрузка растёт, руководитель не умеет работать с людьми или новый сотрудник просто не понимает, что от него требуется.
Для бизнеса постоянные увольнения означают не только новые расходы на подбор. Пока позиция остаётся свободной, нагрузка распределяется между остальными сотрудниками, появляются дополнительные смены, растёт риск ошибок и выгорания. Затем компания снова тратит ресурсы на поиск, собеседования, оформление и ввод нового человека в работу.
Особенно заметна эта проблема в ритейле, логистике, общепите, доставке и других сферах массового найма, где компания одновременно работает с десятками или сотнями линейных сотрудников.
По данным исследования, 64% опрошенных россиян хотя бы раз уходили с новой работы в течение первых шести месяцев. Исследование также показало, что одной из основных причин раннего ухода становится расхождение между обещаниями работодателя и реальными условиями работы.
Поэтому снижать текучесть только повышением зарплаты недостаточно. Сначала необходимо понять, на каком этапе компания теряет людей и почему они принимают решение уйти.
Показатель текучести сам по себе говорит не так много. Если за год компанию покинули 30% сотрудников, важно разобраться, кто именно увольняется и когда это происходит.
Одна ситуация – когда новый продавец выходит на работу и увольняется через три дня. Совсем другая – когда сотрудники стабильно работают год или два, а затем переходят к конкурентам.
В первом случае стоит проверить процесс найма и адаптации. Во втором – зарплату, управление, нагрузку, возможности развития и ситуацию на локальном рынке труда.
Полезно разделять увольнения хотя бы по нескольким параметрам: должность, подразделение или торговая точка, руководитель, срок работы сотрудника и причина ухода.
Например, если во всей сети показатели стабильные, но в одном магазине люди меняются каждые несколько месяцев, причина вряд ли находится на уровне общей зарплатной политики компании. Стоит посмотреть на конкретную точку: график, нагрузку, управляющего, распределение смен и рабочую атмосферу.
Если же сотрудники одной профессии увольняются во всех подразделениях, проблема может быть уже системной.
Одна из самых дорогих ошибок массового найма – попытка сделать предложение привлекательнее за счёт недосказанности.
Работодатель указывает максимальный доход, но не объясняет, из чего он складывается. Пишет про удобный график, который на практике регулярно меняется. Не говорит о высокой физической нагрузке или дополнительных обязанностях.
Такая вакансия может получить больше откликов, но это ещё не означает хороший результат для бизнеса.
Если сотрудник в первую неделю обнаруживает, что реальная работа заметно отличается от того, что обсуждалось до выхода, компания получает высокий риск раннего увольнения. В итоге приходится снова открывать подбор на ту же позицию.
Поэтому условия лучше описывать максимально конкретно: график, место работы, структуру дохода, основные обязанности, физическую нагрузку, формат оформления и особенности конкретной точки.
Задача вакансии не в том, чтобы получить максимальное количество откликов. Она должна привести людей, которым действительно подходят предложенные условия.
На uhead работодатели могут размещать вакансии бесплатно и указывать критерии целевого кандидата, а модель оплаты строится вокруг релевантных откликов. Для бизнеса это особенно важно при массовом найме: выгоднее получить меньше подходящих кандидатов, чем большой поток людей, которые изначально не готовы работать на предложенных условиях.
Первые смены сильно влияют на то, останется человек в компании или начнёт снова смотреть вакансии.
При этом адаптация линейного персонала часто выглядит примерно одинаково: сотруднику быстро показывают рабочее место, дают несколько инструкций и практически сразу включают в полноценную нагрузку.
Для опытного человека этого иногда достаточно. Для новичка такой подход может превратить первые дни в постоянную серию ошибок и замечаний.
Новый сотрудник должен понимать хотя бы четыре вещи: что он делает, к кому обращаться с вопросами, как выглядит нормальный результат работы и что от него ожидается в первые дни.
Необязательно создавать многоступенчатую программу адаптации. В массовом найме эффективнее работает простая и понятная система: ответственный сотрудник или наставник, чек-лист первых смен, основные правила и постепенное включение в рабочий процесс.
Особенно внимательно стоит смотреть на сотрудников, которые увольняются в первые несколько недель. Если таких случаев много, проблема часто находится именно между обещанием оффера и реальностью первых смен.
Подробнее причины ранних уходов можно разобрать в материале uhead о том, почему линейные сотрудники увольняются в первые недели работы.
Высокая текучесть может быть не проблемой компании целиком, а проблемой конкретного руководителя.
Это особенно хорошо видно в сетевом бизнесе. Магазины работают под одним брендом, зарплатные вилки примерно одинаковые, требования к сотрудникам тоже. Но в одной точке коллектив стабилен, а в другой новые продавцы постоянно увольняются.
В такой ситуации полезно сравнивать показатели текучести между подразделениями и сменами.
Причины могут быть вполне бытовыми: грубая коммуникация, постоянные изменения графика, несправедливое распределение нагрузки, публичная критика, отсутствие помощи в сложных ситуациях или требования, которые меняются в зависимости от настроения руководителя.
Собственник или операционный директор может месяцами не видеть эту проблему. В отчёте будет только очередная открытая позиция.
Поэтому руководителей подразделений стоит оценивать не только по продажам, производительности или выполнению плана, но и по тому, насколько стабильно работает их команда.
Если один управляющий регулярно теряет сотрудников, дополнительный бюджет на подбор будет бороться со следствием, а не с причиной.
Текучесть легко начинает поддерживать сама себя.
Один сотрудник увольняется. Его смены распределяют между оставшимися. Люди начинают чаще выходить дополнительно, брать больше задач и закрывать работу отсутствующего коллеги.
Если подбор затягивается, временная нагрузка становится постоянной.
Через некоторое время увольняется еще один сотрудник – и нагрузка снова возрастает.
Поэтому скорость закрытия вакансий связана не только с эффективностью HR. Она напрямую влияет на устойчивость действующего коллектива.
По данным Работа.ру и СберПодбора, только 23% опрошенных работодателей закрывают позиции массового персонала в течение семи дней. У части компаний подбор занимает значительно больше времени, а в 36% случаев срок закрытия сильно варьируется.
Если позиция долго остаётся незакрытой, стоит отдельно оценивать стоимость такого простоя: дополнительные часы действующего персонала, снижение производительности, ошибки, недополученную выручку и риск новых увольнений.
Иногда увеличить расходы на привлечение кандидатов дешевле, чем несколько недель работать неполным составом.
Для линейного персонала удобство графика может конкурировать по значимости с размером зарплаты.
Человек может согласиться на сменный режим, работу вечером или в выходные, если понимает условия заранее. Гораздо хуже воспринимается ситуация, когда расписание постоянно меняют уже после выхода.
Особенно чувствительны к этому сотрудники, которые совмещают работу с учебой, другой занятостью или семейными обязанностями.
Проблемой становится не сам сложный график, а его непредсказуемость.
Если работодатель заявляет 2/2, а сотрудник регулярно выходит в дополнительные смены из-за нехватки людей, фактические условия отличаются от первоначального предложения. Через несколько месяцев даже конкурентная зарплата может перестать компенсировать неудобства.
Поэтому при высокой текучести стоит проверить не официальный график, а фактический: как часто сотрудники меняются сменами, сколько дополнительных выходов приходится на человека и насколько заранее публикуется расписание.
Игнорировать деньги при работе с текучестью нельзя.
Если соседний склад предлагает на 20% больше за сопоставимую работу, удержать сотрудников корпоративными ценностями будет сложно. Но проблема бывает и в другом: общий доход выглядит конкурентным, однако сотрудник не понимает, как он рассчитывается.
Сложная система бонусов, постоянно меняющиеся KPI, непонятные удержания и условия получения премии снижают ценность даже хорошего предложения.
Сотрудник должен понимать, сколько он получает за обычную смену, какие выплаты гарантированы, от чего зависит переменная часть и что нужно сделать для получения бонуса.
В массовом персонале прозрачность часто работает лучше сложной мотивационной системы, которую никто, кроме ее автора, не может нормально объяснить.
При этом исследования работодателей показывают, что проблема удержания не сводится к одной зарплате. В июньском исследовании компании среди эффективных инструментов называли конкурентную оплату и её индексацию, комфортные условия, бонусы и гибкий график.
Не каждый кассир хочет стать директором магазина, а каждый кладовщик – руководителем склада. Но ощущение тупика всё равно влияет на решение остаться.
Рост может быть небольшим: переход на старшую позицию, расширение зоны ответственности, освоение новой функции, увеличение дохода после определенного срока или возможность перейти на более удобную точку.
Главное – сотрудник должен понимать правила.
Если повышение получают только те, кого «заметил руководитель», а критерии никому неизвестны, карьерный рост перестаёт работать как инструмент удержания.
Понятная система особенно важна для сильных сотрудников. Именно они быстрее остальных понимают, что могут получить лучшие условия на внешнем рынке.
Exit-интервью полезно, но оно проводится слишком поздно.
Если сотрудник уже принял решение уйти, бизнес получает информацию, но теряет человека.
Поэтому обратную связь лучше собирать раньше: после первой недели, первого месяца, окончания испытательного периода или нескольких месяцев работы.
Необязательно превращать это в длинную анкету. Иногда достаточно нескольких вопросов: соответствует ли работа ожиданиям, что оказалось сложнее всего, хватает ли помощи руководителя, устраивает ли график и что сильнее всего мешает нормально работать.
Если один сотрудник жалуется на конкретную проблему, это может быть частный случай. Если десять сотрудников независимо говорят об одном и том же, бизнес получает сигнал, который стоит проверить.
Такая система позволяет увидеть проблему до того, как она начинает отражаться на показателе увольнений.
Одна из типичных реакций бизнеса на высокую текучесть – нанимать больше.
Если каждый месяц увольняются десять человек, компания старается привести двенадцать новых. Формально штат поддерживается. Но экономика такого подхода постепенно ухудшается.
Растут затраты на рекрутинг, нагрузка на руководителей и время, которое опытные сотрудники тратят на новичков. При этом сама причина ухода остаётся нетронутой.
Гораздо полезнее смотреть на связку показателей: сколько кандидатов откликается, сколько выходит на работу, сколько остаётся через месяц, три месяца и полгода.
Например, два источника могут дать одинаковые десять выходов. Но после трёх месяцев из первого останутся восемь сотрудников, а из второго – три. По стоимости отклика источники могли выглядеть одинаково. По стоимости реально удержанного сотрудника – результат совершенно разный.
Поэтому качество найма заканчивается не в день выхода.
На странице uhead для работодателей можно бесплатно размещать вакансии, работать с релевантными откликами и использовать дополнительные каналы привлечения кандидатов. Но дальше компании всё равно важно смотреть, что происходит после найма: кто выходит, кто остается и на каком этапе начинают уходить сотрудники.
Для работы с текучестью необязательно строить сложную HR-аналитику. На первом этапе достаточно регулярно смотреть на несколько показателей.
Общая текучесть показывает долю сотрудников, которые покинули компанию за выбранный период.
Ранняя текучесть отдельно учитывает сотрудников, ушедших в первые недели или месяцы.
Текучесть по подразделениям помогает увидеть проблемные магазины, склады, смены или руководителей.
Срок работы до увольнения позволяет понять, на каком этапе компания чаще всего теряет людей.
Причины увольнения стоит группировать, а не хранить только в виде свободных комментариев.
Удержание после найма показывает, какая доля новых сотрудников продолжает работать через один, три и шесть месяцев.
При массовом подборе к этим показателям стоит добавить стоимость выхода и стоимость сотрудника, который остался после испытательного периода. Тогда бизнес сможет оценивать не просто количество нанятых людей, а реальный результат найма.
Снизить текучесть невозможно одной универсальной мерой. Повышение зарплаты не исправит плохого руководителя. Красивый HR-бренд не компенсирует постоянные переработки. Большой поток кандидатов не поможет, если новые сотрудники уходят через две недели.
Поэтому начинать стоит не с вопроса «как удержать всех», а с более конкретного: где, когда и почему компания теряет людей.
Если сотрудники уходят в первые недели, нужно проверять обещания при найме и адаптацию. Если через несколько месяцев – график, нагрузку, руководство и мотивацию. Если текучесть сосредоточена в одной точке – разбираться с локальными процессами.
А уже после этого можно решать, где действительно нужно повысить зарплату, где изменить организацию работы, где обучить руководителя, а где перестроить сам подбор.
Для бизнеса цель должна быть не в том, чтобы постоянно находить замену ушедшим. Гораздо выгоднее выстроить найм и рабочие процессы так, чтобы найденного сотрудника не приходилось искать заново через несколько недель.
Ещё больше материалов о работе, карьере и найме в блоге uhead.
Разбираемся, почему линейный персонал быстро увольняется, какие причины текучести можно выявить заранее и что работодателю изменить в графике, адаптации, управлении и условиях работы.
Разбираем профессии, где не приходится постоянно работать рядом с руководителем: доставка, склад, сборка заказов и другие варианты. Объясняем, где действительно больше самостоятельности, а где контроль просто переходит в приложение, нормативы и показатели.
Разбираемся, зачем компании внутренний кадровый резерв, какие сотрудники действительно должны в него попадать, как готовить людей к новым ролям и почему одного списка потенциальных кандидатов недостаточно.