Почему сильные специалисты отказываются от руководящих должностей, чем опасно навязывать им управленческий рост и какие варианты развития можно предложить сотруднику без перехода в менеджмент.
Во многих компаниях карьерный рост до сих пор выглядит одинаково: сотрудник хорошо справляется со своей работой, получает всё более сложные задачи, а следующим логичным шагом считается руководящая должность.
Хороший продавец становится администратором. Сильный специалист – руководителем группы. Лучшего сотрудника склада назначают старшим смены. Опытному эксперту предлагают управлять отделом.
Для бизнеса такая логика кажется естественной. Если человек показывает высокий результат, значит, ему можно доверить больше ответственности. Но проблема в том, что профессиональная компетентность и желание управлять людьми – совсем не одно и то же.
Сотрудник может отлично разбираться в своей работе, стабильно показывать высокий результат и при этом совершенно не хотеть заниматься графиками, конфликтами, контролем, наймом, обратной связью и ответственностью за чужие ошибки.
Если компания воспринимает отказ от руководящей должности как отсутствие амбиций, она рискует потерять сильного специалиста или получить слабого менеджера.
Причины могут быть совершенно разными.
Один сотрудник просто любит свою профессию и хочет заниматься именно ею. Другой понимает, что руководитель тратит большую часть времени уже не на профессиональные задачи, а на управление людьми. Третий не хочет дополнительной ответственности. Четвертый видит, как работают менеджеры внутри компании, и понимает, что прибавка к доходу не компенсирует нагрузку.
Иногда причина вообще находится в самой конструкции предложения.
Например, сотруднику предлагают стать руководителем смены. Зарплата увеличивается на 10%, но одновременно появляются новые обязанности:
Для компании это повышение. Для сотрудника – гораздо больше ответственности при неочевидной выгоде.
Поэтому отказ не стоит автоматически воспринимать как отсутствие мотивации.
Одна из самых распространённых ошибок – выбирать руководителей исключительно по профессиональному результату.
Лучший продавец умеет продавать. Лучший сборщик быстро и без ошибок комплектует заказы. Сильный аналитик хорошо работает с данными. Опытный повар знает процессы кухни.
Но управление требует другого набора навыков.
Руководителю необходимо распределять задачи, давать обратную связь, разбирать ошибки, принимать непопулярные решения, удерживать рабочую дисциплину и отвечать за результат других людей.
Сотрудник может быть прекрасным специалистом и совершенно не получать удовольствия от этих задач.
Более того, после повышения компания иногда теряет сразу двух людей: сильного специалиста на прежней позиции и получает слабого руководителя на новой.
Если через несколько месяцев сотрудник понимает, что новая роль ему не подходит, вернуть ситуацию назад бывает сложно. Для самого человека это может восприниматься как карьерный провал, хотя проблема изначально заключалась не в его профессионализме, а в неправильном выборе траектории.
Если сильный сотрудник отклоняет повышение, не стоит сразу убеждать его изменить решение.
Полезнее понять причину.
Можно обсудить:
Так становится понятно, чего на самом деле хочет человек.
Например, сотрудник может не хотеть руководить людьми, но с удовольствием станет наставником. Другой хочет больше сложных задач и более высокий доход, но не хочет заниматься административной работой. Третий вообще доволен текущей ролью и не рассматривает изменения.
Все три ситуации требуют разных решений.
Если единственный способ расти в компании – стать руководителем, сильные специалисты рано или поздно оказываются перед выбором: идти в менеджмент или искать развитие у другого работодателя.
Поэтому полезно создавать горизонтальные карьерные маршруты.
Сотрудник может расти не по количеству подчиненных, а по уровню экспертизы.
Например:
Названия могут отличаться в зависимости от компании. Важна сама логика: профессиональный рост не обязан означать управление людьми.
Для бизнеса это особенно полезно в сферах, где сильная экспертиза напрямую влияет на качество работы. Опытный сотрудник может решать сложные задачи, помогать новичкам и улучшать процессы, не становясь полноценным менеджером.
Часто сотрудник соглашается на руководящую должность не потому, что хочет управлять, а потому, что это единственный способ увеличить доход.
Это создаёт неправильную мотивацию.
Если человек хочет больше зарабатывать, компания автоматически предлагает ему больше людей в подчинении. В результате профессиональное развитие связывается не с качеством работы, а с переходом в менеджмент.
Если бизнес позволяет специалистам увеличивать доход за счёт экспертизы, сложности задач, результатов или дополнительных функций, необходимость искусственно переводить лучших сотрудников в руководители становится меньше.
Например, можно использовать:
Важно, чтобы такая система была понятной. Сотрудник должен понимать, за что именно растет его ценность и доход.
Отказ от руководящей должности не означает, что сотрудник не готов помогать другим.
Многие сильные специалисты не хотят контролировать команду, но готовы делиться опытом.
Наставничество может стать хорошей промежуточной ролью.
Например, опытный продавец-консультант может помогать новым сотрудникам осваивать стандарты работы с покупателями. Опытный сотрудник склада – показывать новичкам рабочие процессы и помогать разбираться с оборудованием.
При этом наставник не обязан отвечать за график, дисциплину и выполнение показателей всей команды.
Так компания сохраняет экспертизу внутри бизнеса и одновременно дает сотруднику новую роль без полноценного перехода в управление.
Ещё один вариант развития – проектная работа.
Сильному сотруднику можно предложить участвовать в запуске новой точки, тестировании процесса, внедрении системы, подготовке инструкций или пересмотре стандартов.
Такие задачи позволяют человеку влиять на бизнес и развиваться, не меняя полностью характер работы.
Например, сотрудник магазина может принять участие в открытии новой торговой точки. Опытный специалист склада – помочь оптимизировать размещение товара. Сотрудник клиентского сервиса – участвовать в разработке новых сценариев общения.
Для компании это ещё и способ использовать практический опыт людей, которые каждый день работают непосредственно внутри процесса.
Решения, созданные только руководителями, иногда плохо учитывают реальную работу на местах. Опытный специалист может заметить проблемы, которые не видны из управленческих отчетов.
Сотрудник отказался стать руководителем – и после этого перестал получать интересные задачи, обучение или повышение дохода.
Такой сценарий встречается чаще, чем кажется.
Фактически человеку дают понять: если не хочешь управлять людьми, развитие для тебя заканчивается.
В результате сильный специалист может начать искать компанию, где профессиональная карьера устроена иначе.
Отказ от конкретной должности не должен автоматически закрывать другие возможности.
Более того, способность сотрудника честно сказать «я не хочу быть руководителем» иногда полезнее согласия на роль, которая ему не подходит.
Компания заранее избегает ситуации, когда человек принимает повышение из чувства долга, а через несколько месяцев хочет вернуться назад или вовсе увольняется.
Иногда проблема находится не в сотруднике, а в самой организационной структуре.
Компания хочет показать людям карьерные перспективы и начинает добавлять новые управленческие уровни: старший сотрудник, заместитель руководителя, руководитель группы, руководитель направления.
В результате появляются менеджеры, которым фактически нечем управлять.
Это увеличивает бюрократию, усложняет коммуникацию и размывает ответственность.
Карьерный рост не должен автоматически означать появление новой ступени управления.
Иногда бизнесу выгоднее иметь одного сильного руководителя и нескольких хорошо оплачиваемых экспертов, чем создавать дополнительный уровень менеджмента только ради возможности кого-то повысить.
Для многих сотрудников повышение важно не только из-за денег. Оно показывает, что компания признает профессиональный уровень человека.
Если статус можно получить только через руководящую должность, специалисту снова приходится выбирать между экспертизой и менеджментом.
Поэтому экспертные уровни могут решать еще одну задачу – давать профессиональное признание.
Старший специалист, ведущий эксперт или наставник может иметь:
При этом человек не обязан становиться непосредственным руководителем команды.
Необязательно ждать несколько лет, чтобы узнать, как кандидат относится к развитию.
Этот вопрос можно обсуждать ещё на собеседовании.
Не в формате «кем вы видите себя через пять лет», а конкретнее:
Ответы не должны становиться жестким критерием отбора. У человека могут измениться планы после выхода.
Но работодателю полезно понимать, какие ожидания есть у кандидата.
Например, человек рассматривает актуальные вакансии на uhead и выбирает между несколькими работодателями. Если для него важна профессиональная карьера без обязательного перехода в менеджмент, возможность такого развития может стать одним из аргументов при выборе компании.
Если в компании действительно существуют разные направления развития, об этом стоит говорить кандидатам заранее.
Но формулировка «карьерный рост» сама по себе мало что объясняет.
Лучше показать конкретно:
Так кандидат заранее понимает, как устроена карьера внутри компании.
На uhead для работодателей компания может разместить вакансию и подробнее рассказать об условиях работы и возможностях развития. Дополнительно профиль работодателя позволяет показать команду, корпоративную культуру и другие особенности компании, которые помогают кандидату оценить предложение еще до отклика.
Сильный специалист не обязан становиться руководителем.
Для бизнеса гораздо важнее сохранить его профессиональную ценность, чем формально поднять на следующую ступень организационной структуры.
Если человек хорошо делает свою работу, хочет развиваться и приносит компании результат, но не хочет управлять людьми, стоит искать другой карьерный маршрут.
Это может быть экспертный уровень, наставничество, проектная работа, более сложные задачи или расширение профессиональной ответственности.
Так компания получает сразу несколько преимуществ: сохраняет сильного специалиста, не создает слабого руководителя и показывает остальной команде, что развитие возможно не только через менеджмент.
В долгосрочной перспективе такая система обычно устойчивее модели, где каждый хороший специалист рано или поздно должен получить людей в подчинение.
Ещё больше материалов о работе, карьере и найме в блоге uhead.
Разбираемся, почему линейный персонал быстро увольняется, какие причины текучести можно выявить заранее и что работодателю изменить в графике, адаптации, управлении и условиях работы.
Разбираем профессии, где не приходится постоянно работать рядом с руководителем: доставка, склад, сборка заказов и другие варианты. Объясняем, где действительно больше самостоятельности, а где контроль просто переходит в приложение, нормативы и показатели.
Разбираемся, зачем компании внутренний кадровый резерв, какие сотрудники действительно должны в него попадать, как готовить людей к новым ролям и почему одного списка потенциальных кандидатов недостаточно.